如何做好企业管理工作
如何做好企业管理工作，企业是一个需要管理者来进行管理的组织，俗话说，没有规矩不成方圆，所以一定的管理方法以及管理规定在公司是非常有必要的，那么如何做好企业管理工作？
如何做好企业管理工作1
一、管理创新要从组织结构创新入手
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。从微观角度来说，管理创新首先要从企业组织结构创新入手。
企业组织结构必须与企业内外部因素保持动态的平衡，由于各种内外部因素总是处于不断变动之中，企业只有及时发现组织结构产生的问题，并采取相应改进措施，实施组织结构的局部或整体调整，才能保持组织的高效运转。组织结构与企业经营战略，管理体制的变化、企业规模、环境变化等因素紧密关联，相互协调、相互制约。
当前电力企业改革、发展不断推进的形势下，企业的战略定位、市场环境等都发生了不同程度的变化，企业的组织结构适时要作出合理的变革。组织结构的选择要讲究整体最优、讲究高效率、讲究调和，减少不必要的层次和摩擦。对于一个企业来说，如果部门多，则分工细，有利于专业化。
有利于本部门人员的管理，有利于局部的优化。但从企业整体来看，部门多的同时，带来的是分散，造成的是部门间的协调难问题，增加的是管理成本。谈到组织，其中重要的一点包括组织的制度。电力企业在长期的运作过程中，逐渐形成了一种固有的模式，即企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念等方面成为某种内在一致的特定类型的状态。
这是长期积淀的结果，也表明企业发展已达到某种稳定状态、这种模式在企业不少干部职工中已根深蒂固。要转变观念，首先要打破模式，进行革新，以机制、制度来促进职工观念的转变。
二、任何时候干部都是决定因素
组织机构确定后，干部就是决定因素。组织作为一个有机体，组织生命的不同周期所对应的战略重点是不同的，对干部的需求也是不同的。初创期更需要任劳任怨、埋头苦干的干部。到了改革进入攻坚期，更需要的是工作有思路、有创劲、有强烈的事业心和责任感的干部。
企业要从岗位的角度来物色干部，通过把合适的人放在合适的位置上，做到人事匹配，人事相宜，各得其所。记得IBM总经理沃森说过，“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误”。
一流的企业、先进的管理是靠优秀的人才干出来的，IBM之所以有今天的辉煌，是因为与其用人之道是分不开的。对于干部管理，不妨学学海尔的做法：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，末尾要淘汰”。对于干部既要倍加爱护、又要进行严格的考核。要使考核结果公正，客观，必须解决好三个问题：
1、考核什么
这是考核内容的确定问题。考核指标不能主观性过大，比如对于“创新能力”，不同的人会得出差异很大的、评判结果。为克服这个问题，可以采用“关键绩效指标”。KPI是一种有效的办法，它可以用于沟通和评估被评价绩效的定量化或行为化的标准体系、对于生产上可以描述为解决了哪些技术改进等方面的问题，取得了哪些显著的效果。
2、谁来考核
这是考核主体的确定问题。不同的主体由于对考核对象工作过程和成果了解程度的不同。因此，考核结果会存在误差、需要考核组织对这些误差进行审核修正、现在最大的问题是完全不了解考核对象的考评主体或缺少具体数据，仅凭主观印象打分的考核主体使得考评结果不能反映真实情况，为了避免这个问题，笔认为，要讲究信息对称，即对考评对象的绩效情况必须有充分的了解。
3、怎么考核
这是考核办法的确定问题。要考虑考核资料收集问题，要取得相对量化的数据，这点很重要。同时，考核要强调职责考核。不能避重就轻。考核要有结果反馈，有激励，有触动，真正达到考核的目的。从“伯乐相马”到毛遂自荐、参加赛马，从不为五斗米折腰的清风傲骨，到大胆融入市场经济合法挣钱的人世风采，这些都反映了我们的员工有不断变化的更高追求。
我经常在思考这样的问题：为什么这人在这个企业没怎样，怎么一到那个企业里就成了一个重要角色?特别在国有企业深化改革进入攻坚阶段，我们无奈地看到一批核心骨干另谋高就，—些志存高远含愤离职。面对这些现象，我们要进行深层次地反思，而不能简单地责怪那些人见利忘义。企业不仅要使人在组织，而且最关键的是使人心在组织。
企业应当积极探讨良好的用人机制，使人尽其才，才尽其用。组织提拔使用一个人是从组织总体目标来考虑的，通过激励机制，使激励客体个人价值最大化的同时实现组织利益最大化。对于人才，企业不仅考虑拥有多少，更多地应当考虑使用了多少。我们要很好地盘点企业现有人人才结构如何，使用状况如何，今后发展方向如何。
另外，干部队伍要精干。根据管理层次与管理幅度原理，电力企业中层管理人员可以更精简一些。中层干部多了，对组织来说，可以分工细一些，从某种角度来讲，部门领导加强了，但如果一个部门几名领导形不成合力的话，却是弊多利少。因此，要科学、合理地根据一个部门的工作内容、职责情况合理配置干部的职数，做到人事匹配。
届满要轮岗。电力企业岗位特别是中层岗位是十分有限的。在干部岗位经过多年培养得以提拔更是凤毛麟角。要保持工作的新鲜感，要么人动，要么事动。
通过干部岗位的变动，使他们保持工作的创造性和敏感性，防止疲钝倾向产生。同时，多岗位锻炼，促使他们拓展新业务，新知识，新经验，这无论对于组织和个人来说，都是利大于弊的。
三、要实施激励，坚信员工力量是强大的
管理的本质就是管理人，是通过别人完成自己一个人无法完成的工作，冈此，如何使别人心甘情愿、精神十足地按照自己设定的目标工作，是作为每一层级管理要重点考虑的问题。激励的客体是什么?重点应该项是骨干员工和有潜力的员工。所谓骨干员工是指具有组织需要和依赖的特殊知识和技能的员工，潜力员工虽然职位层次较低，但发展潜力较大，个人素质良好。
激励的内容是什么?笔认为，要充分发掘、利用和发展员工的创造力与潜能，提高其工作热情、培养其责任感和敬业精神，就必须建立各种激励措施相配套、相互补充的激励机制。激励措施大致有三类：即激励对象得到具体的物质利益的物质激励、帮助激励对象个人或家庭解决有关工作、生活方面的难题的服务激励，为激励对象提供心理满足和援助的心理激励。
激励的时候是什么?要进行适时激励和全程激励，一些事情过去一年半载进行激励起不到应有的效果。全过程激励也是事前、事中、事后进行激励。其实不论是高层，还是中层领导，我们平时举手之劳可以做到，比如，一场交心的谈话、一个欣赏的眼神，一句赞许的言辞等等，对于员工都是一种很好的激励。
我们经常讲“得人心得天下”、“上下同欲胜”，这种境界是千金难买的，需要给职工以足够的激励，使其产生感恩戴德，士为知己死的豪迈情怀。
如何做好企业管理工作2
一、懂得战略和运营。
一个好的管理首先要学会“安”老板和领导的心。
跳出琐碎的事务，团队管理中重视的是降低成本、提升效率、促进目标、达成结果、把管理团队变成经营团队，更多精力在市场运营、顾客和人才培育方面。一个管理如果被事务性困住了，凡事都亲力亲为，他的团队业绩很难出来。
培养战略思维，管理是绝对不能和公司文化和价值观脱节的。战略是你对未来的判断，也是团队的核心执行。所有的目标成果，和执行力紧密相扣。如果管理不清楚公司的战略，很容易会跟公司背道而驰。
在经营层面上，企业是以客户为中心，客户来源于市场，所以身为领导你要走出去，而不是在管理狭小的琐碎的事务上。如果你的团队现在还没有能够帮你处理事务，分担这些工作的员工，你就要用心去培育了，先诊断团队工作流程，岗位进行分析，人员状态以及自身管理水平存在的问题。只有先认清了自己，才能调和内部，发展团队，进而扩充市场。
二、发展离不开战略一以＂道”和＂术”为核心！
①“道”一是战略。公司的定位、发展、生存、持久、未来判断的关键。战略是宏观的，也可以把它理解成架构和方向。
只有先把“道”规划出来，便形成了“路”。“路”上需要解决的问题，就要用到“术”。
②“术”一是战术。实施战略，达成结果。
执行的过程，战术离不开方式和方法，你也可以把它理解成“手段”。
资源的配备（人、财、物、政策）、资源的整合（市场、品牌、产品、顾客、价格、通路、供应商）、风险的预估和防范以及安抚股东。
所以，“道”为始源，配合着“术”。首先：要方向正确，根基扎车。
其次：重视细节和过程。最后：拿结果。
这样企业才能长久向上发展。
记住一点：凡事一步错，步步错。
三、人才：识人、用人、赏人、育人、留人。
用对人成功一半事，知人善用，要想知人，先要知己。人是企业的`源头，要“因地制宜”的选择合适的人选，也是因道结合。过去：代表他个人经历和业绩；现在：对自己未来的规划和实现目标的方法；将来：是他站在现在对未来长久的规划和战略。
①用人你要把他放在合适的位置上，不能大才小用，要适才适用。
②岗位职责要明确，根据业务情况要调整。
③根据现阶段及未来业务发展进行人才储备。
④用人要给他能够发挥的空间和机会，责任以及担当。
⑤适则留，不适则去，不拖沓处理在人的问题上。
四、搭建团队、带团队、建设团队
1、提升修为，练出良将。
做任何事情都要打好基础和建立标准，不能为了产生效益结果，拔苗助长，造成隐患。为了追求业绩，平日没有基础，短期的刺激，为了达成不管过程，结果造成了隐患，数据是漂亮的，后期会给公司产生什么影响呢？
所以说，要想团队建的好，业绩倍增，领导要自身有修为，靠日常积累，关键时刻去激发，只有练出良将，才能孕育精兵，带出一支有力量的团队，组织中一个团队有了精神和灵魂就完全不同了。不断练兵、多磨炼、注重培育。
没有上过战场的好兵不是好的士兵，所以日常需要多打磨和锻炼。
重视团队里每一位成员，培养一群人，哪位也不放弃，哪位也都重视。要让员工平常得到锻炼的机会，而不是关键时刻才想到他，拔苗助长。领导人也要：细心的教导，耐心的解答，帮助他们掌握基础，扎根生长。
等到真正用到的时候，他们就会有展现的机会，战胜困难的和勇气，增加了信心，从而激发了斗志。
2、抓心：得人心昌。
领导要学会：以人安人，将心比心的方式。
稻盛和夫°在书中写道：“我现在所搞的经营是“以心为本”的经营。
换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人与人之间的关系，这样一个中心点进行的。
所以，只有同心才能协力，得到了人心，也就齐心，自然能朝着一个方向行走。
3、安人之方，以人为本。
首先你要把人安顿好，找对合适的人，把他放在合适的位置，只要安排的合理，这件事成功的概率至少有一半。
让要员工知道自己在团队中的位置，才能帮助他找到方向，找到了方向，接着去调整速度，赢得机会。
五、奖惩。
1、晋升（提升）的机会。
所以可以通过以下几种方式：
薪酬体系中纳入职等职级，在工资上有所调整；部门工作的轮岗制，通过不同的岗位得到提升，让员工成为多面手，而不是文职性的“操作员”；真正做到技术和专业的提升；根据公司战略，合理制定部门岗位，让优秀的人得到晋升的机会，也可以以老带新的方式（例如实习生、新入职的员工等），让员工通过管理过程中锻炼自己，角色的转换会让他深入体会领导用意。
很关键的一点，领导看对选对人很关键，不能随便选，随便带，要找可靠，品德和能力突出的人。
2、福利待遇的提升。
这里可以运用：激励的方式、职等职级的方式、奖金的方式、调薪的方式、股权激励的方式等等，要让员工知道付出就会有回报。
每个人产生的价值是不同，就会产出不同的产品，要想留住员工，也要靠具有竞争力的薪酬这是关键因素之一。
企业要想激励员工，就不能靠固定工资，否则员工心里就是做与不做都一样，会造成懒惰的思想。企业要给结果付钱，还要舍得付，员工真正看到你对他的好，他才会更加的愿意付出。
所以企业要学会调整，打破固定工资的模式，更好的激励员工，也是更好的激励自己的企业。
3、放弃"害群之马”。
在一个组织中，会有一小部分人表现为“差"。
但是要分清楚，他们真的差么？有这样三种情况：
想做好、不知如何做，希望得到帮助。（给他留下的机会）
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一、企业战略很重要
哈佛商学院终身教授迈克尔、波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的;有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。
二、战略研究要加强
之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。
民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识
加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。
意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。
思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。
四、全社会都要关心企业战略
加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。
各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。
由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。
